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von Mirko Düssel & Co. Kategorie(n): Produktivität, Produktmanagement

Cluetrain-Manifest: Plädoyer für eine neue Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter

Das Internet hat die Kommunikation in Gesellschaft und Wirtschaft grundlegend verändert. Die Kommunikation im Unternehmen und die Beziehungen zu Kunden gehorchen neuen Regeln.

Im so genannten »Cluetrain-Manifest« haben die Autoren, Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger teilweise sehr pointierte Thesen Ihr Verständnis von einer funktionierenden Internetwirtschaft formuliert. Die Autoren vermitteln ihr Credo von einer neuen, vom Internet inspirierten Wirtschaftsordnung und prangern das Gebaren vieler traditioneller Unternehmen an: ihre hierarchische innerbetriebliche Kommunikation und als Folge dessen ihr kommunikationsfeindliches Auftreten nach außen.

Das distanziert selbstkritische Studium ihrer Thesen, die in den USA und Deutschland auf großen Zuspruch von Marketing-, Kommunikations- und IT-Spezialisten gestoßen sind, leistet einen Beitrag für ein tieferes Verständnis des Internets und öffnet den Blick, für bisher ungenutzte Chancen – nicht nur für Strategie & Marketing.

Wie Sie diese frühen Erkenntnisse für Ihr Marketing im Internet wirksam nutzen, erfahren Sie in dem aktuellen Seminar: Online-Marketing

Erstveröffentlichung: 03.12.2007

Das Cluetrain-Manifest

  1. Märkte sind Gespräche.
  2. Die Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus demographischen Segmenten.
  3. Gespräche zwischen Menschen klingen menschlich. Sie werden in einer menschlichen Sprache geführt.
  4. Ob es darum geht, Informationen oder Meinungen auszutauschen, Standpunkte zu vertreten, zu argumentieren oder Anekdoten zu verbreiten – die menschliche Sprache ist offen, natürlich und unverfälscht.
  5. Menschen erkennen sich am Klang ihrer Stimme.
  6. Durch das Internet kommen Menschen miteinander ins Gespräch, das war im Zeitalter der Massenmedien undenkbar.
  7. Hyperlinks untergraben Hierarchien.
  8. Sowohl in intervernetzten Märkten als auch in intravernetzten Unternehmen sprechen Menschen miteinander in einer Sprache, die neu und kraftvoll ist.
  9. Diese vernetzten Gespräche ermöglichen es, dass sich machtvolle neue Formen sozialer Organisation und des Austauschs von Wissen entfalten.
  10. Als Resultat dieser Entwicklung werden Märkte intelligenter, besser informiert und besser organisiert. Die Teilnahme an den vernetzten Märkten verändert die Menschen grundlegend.
  11. Die Menschen in den vernetzten Märkten haben erkannt, dass sie voneinander wesentlich bessere Informationen und mehr Unterstützung erhalten, als von den Händlern und Verkäufern. Soviel zur unternehmerischen Rhetorik über den Mehrwert ihrer Waren.
  12. Es gibt keine Geheimnisse mehr. Die vernetzten Märkte wissen über die Produkte der Unternehmen mehr, als die Unternehmen selbst. Ob die Nachricht gut oder schlecht ist, das Wissen spricht sich herum.
  13. Was auf den Märkten geschieht, geschieht auch zwischen den Mitarbeitern der Unternehmen. Allein ein metaphysisches Konstrukt namens »Firma« steht zwischen Märkten und Mitarbeitern.
  14. Unternehmen sprechen nicht mit derselben Sprache wie diese neuen vernetzten Gespräche. In den Ohren der von ihnen Angesprochenen klingen die Unternehmen hohl, flach und regelrecht unmenschlich.
  15. Bereits in wenigen Jahren wird die heute homogenisierte Sprache des Geschäftslebens – der Klang von Mission-Statements und Unternehmensbroschüren – so künstlich und aufgesetzt klingen, wie die Sprache am französischen Hof im 18 Jahrhundert.
  16. Schon jetzt kommen die hohlen Phrasen vieler Unternehmen bei den Menschen nicht mehr an.
  17. Unternehmen, die noch glauben, die Online-Märkte seien dieselben, die einst ihre Fernsehwerbung ertragen haben, machen sich etwas vor.
  18. Unternehmen, die nicht begreifen, dass ihre Märkte jetzt von Mensch zu Mensch vernetzt sind, das Gespräch suchen und dabei immer intelligenter werden, verpassen viel versprechende Chancen.
  19. Inzwischen können Unternehmen sich unmittelbar mit ihren Märkten austauschen. Wenn sie diese Chance nicht wahrnehmen, könnte es ihre letzte gewesen sein.
  20. Die Unternehmen sollten sich das herzhafte Gelächter auf den Märkten genau anhören. Meistens gilt es ihnen.
  21. Die Unternehmen müssen lockerer werden und sich selbst weniger ernst nehmen. Was sie brauchen, ist Sinn für Humor.
  22. Sinn für Humor bedeutet nicht, Witze auf die Unternehmens-Website zu stellen. Humor entsteht da, wo Werte mit der gebotenen Bescheidenheit gelebt werden, wo nichts verschleiert wird und authentische Ansichten zu Grunde liegen.
  23. Unternehmen, die sich »positionieren« möchten, sollten Stellung beziehen. Am besten zu etwas, was den Markt wirklich interessiert.
  24. Bombastische Ankündigungen, z.B. »Wir wollen die Besten im Markt für XYZ sein«, markieren keine Position.
  25. Die Unternehmen müssen von ihren Elfenbeintürmen herabsteigen und das Gespräch mit den Menschen suchen, mit denen sie hoffen, Beziehungen aufbauen zu können.
  26. Öffentlichkeitsarbeit hat nichts mit Öffentlichkeit zu tun. Die Unternehmen haben vor nichts mehr Angst als vor ihren Märkten.
  27. Die Sprache der Unternehmen ist arrogant, unverbindlich und distanziert. So errichten sie die Mauern, mit denen sie Märkte auf Distanz halten.
  28. Die meisten Marketingprogramme gründen auf der Angst, der Markt könnte erkennen, was sich im Unternehmen wirklich abspielt.
  29. Auf Misstrauen lassen sich keine Beziehungen aufbauen.
  30. Markentreue ist für Unternehmen etwa dasselbe wie eine junge Liebe. Aber die Trennung droht – und zwar bald. In vernetzten Märkten finden sich neue Beziehungen im Handumdrehen.
  31. Vernetzte Märkte wechseln ihre Lieferanten und vernetzte Wissensarbeiter ihren Job – über Nacht. Es waren eure Downsizing-Maßnahmen, die uns gelehrt haben zu fragen: »Loyalität? Was soll das sein?«
  32. Intelligente Märkte werden Lieferanten finden, die ihre Sprache sprechen.
  33. Mit einer authentischen Stimme zu sprechen ist kein Trick. Kein Workshop kann das vermitteln.
  34. Um mit authentischer Stimme zu sprechen, müssen die Unternehmen die Anliegen und Besorgnisse ihrer Communities – der Gemeinschaft ihrer Marktteilnehmer – teilen.
  35. Dafür müssen sie aber zuerst einmal zu einer sozialen Gemeinschaft (Community) gehören.
  36. Die Unternehmen sollten sich fragen, wie weit ihre Unternehmenskultur reicht und wo ihre Grenzen sind.
  37. Wenn ihre Kultur dort endet, wo die Community beginnt, werden sie keine Märkte mehr haben.
  38. Menschliche Communities entstehen aus Diskursen – aus menschlichen Gesprächen über menschliche Anliegen.
  39. Die Community des Diskurses ist der Markt.
  40. Unternehmen, die sich an diesem Diskurs nicht beteiligen, sind dem Tod geweiht.
  41. Kaum etwas ist den Unternehmen heiliger als ihre »Sicherheit«. Dabei schotten sie sich mehr von ihren eigenen Mitarbeitern, ihren Märkten und damit deren Wissen ab, als dass sie sich vor »Spionage« des Wettbewerbs schützen.
  42. Ebenso wie auf den vernetzten Märkten, sprechen die Mitarbeiter auch innerhalb des Unternehmens miteinander – und nicht bloß über Regelungen, Management-Direktiven und Geschäftsergebnisse.
  43. Wenn das Klima stimmt, sprechen die Menschen in den Intranets der Unternehmen auf diese Weise miteinander.
  44. Intranets werden üblicherweise top-down installiert, um die Managementphilosophie und andere Unternehmensinformationen durchzusetzen. Doch wen interessiert das?
  45. Intranets haben die Tendenz, Langeweile zu verschieben. Die besten Intranets wurden Bottom-up von Mitarbeitern ins Leben gerufen, die gemeinsam etwas Wertvolles schaffen – die intravernetzte Gesprächskultur im Unternehmen.
  46. Ein gesundes Intranet organisiert Mitarbeiter in vielerlei Hinsicht. Seine Auswirkungen sind radikaler als jedes Gewerkschaftsprogramm.
  47. Obwohl die Unternehmen eine solche Entwicklung mit allen Mitteln zu vermeiden suchen, sind sie doch unmittelbar von einem offenen Intranet abhängig, in dem lebenswichtiges Wissen entsteht und verteilt wird. Unternehmen müssen der Versuchung widerstehen, diese vernetzten Gespräche zu »verbessern« oder gar zu kontrollieren.
  48. Wenn das Intranet im Unternehmen nicht durch Angst und kleinliche Vorschriften behindert wird, entfaltet sich eine Gesprächskultur, die der des vernetzten Marktes erstaunlich ähnlich ist.
  49. Organigramme und Organisationsmodelle sind Relikte aus der früheren Wirtschaft, in der Strategien und Pläne voll und ganz von der Unternehmensleitung von oben nach unten weitergereicht wurden.
  50. Heute bestehen Organisationen aus Hyperlinks, nicht aus Hierarchien. Der Wert praktischen Wissens löst die Bedeutung abstrakter Autorität ab.
  51. Kommandostrukturen entstehen aus Bürokratie und verstärken diese. Die Folge ist eine paranoide Unternehmenskultur.
  52. Diese Paranoia tötet jede Gesprächskultur. Das ist ihr Zweck. Aber das Fehlen einer offenen Gesprächskultur vernichtet das Unternehmen.
  53. Zwei Kommunikationsstränge lassen sich verfolgen: der eine im Unternehmen, der andere auf den Märkten.
  54. In den meisten Fällen verlaufen beide nicht optimal. Fast immer kann die Ursache dafür in überholten Kommandostrukturen – Befehl und Gehorsam – gefunden werden.
  55. Als Geschäftspolitik wirken diese Strukturen wie Gift. Als Instrumente sind sie wirkungslos. Einem misstrauischen und auf Befehl und Gehorsam basierenden Management begegnen Wissensarbeiter mit Feindseligkeit, die Reaktion des Marktes ist ebenfalls Misstrauen.
  56. Die beiden Kommunikationsstränge (der interne und der externe) suchen das Gespräch miteinander. Sie sprechen dieselbe Sprache und erkennen einander an ihren authentischen Stimmen.
  57. Intelligente Unternehmen versuchen, nicht im Weg zu stehen. Sie werden dazu beitragen, dass das Unvermeidliche schneller umgesetzt werden kann.
  58. Wenn die Bereitschaft, nicht im Weg zu stehen ein Indikator für den IQ eines Unternehmens ist, dann sind bisher nur wenige schlauer geworden.
  59. Millionen von Menschen, die heute im Internet unterwegs sind, nehmen die Unternehmen nur noch als Konstrukte wahr, die sich der Vernetzung dieser beiden Kommunikationsstränge aktiv in den Weg stellen.
  60. Das ist selbstmörderisch. Die Märkte wollen mit den Unternehmen sprechen.
  61. Leider ist immer gerade der Teil eines Unternehmens, mit dem der Markt sprechen möchte, hinter einem Schleier aus Worthülsen versteckt, deren Sprache falsch klingt – und oft auch ist.
  62. Die Märkte lehnen diese Worthülsen ab. Sie möchten an Gesprächen, die hinter den Firewalls der Unternehmen stattfinden, teilnehmen.
  63. Werden wir direkt: Wir sind diese Märkte. Wir wollen mit euch sprechen.
  64. Wir wollen wissen, was ihr in den Unternehmen treibt, wir wollen eure Pläne und Strategien kennen, wir wollen Zugang zum Besten, was ihr an Intelligenz und Wissen zu bieten habt. Eure Hochglanzbroschüren öden uns an und der Schnickschnack auf euren Webseiten schmeckt nach faden Fertiggerichten.
  65. Wir sind auch eure Mitarbeiter. Wir wollen mit Kunden sprechen, und zwar mit unserer Stimme und nicht mit den vorverdauten Plattitüden eurer Gesprächsleitfäden.
  66. Als Märkte und als Mitarbeiter hängen uns die Informationen, die ihr da absondert, meterweise zum Hals heraus. Glaubt ihr wirklich, wir brauchen gesichtslose Jahresberichte und Marktforschungsstudien aus dritter Hand, um uns miteinander bekannt zu machen?
  67. Als Märkte und als Mitarbeiter fragen wir uns, warum ihr uns nicht zuhört? Ihr scheint eine andere Sprache zu sprechen.
  68. Der aufgeblasene, selbstherrliche Jargon, mit dem ihr um euch werft – in der Presse und auf euren Konferenzen – was hat das mit uns zu tun?
  69. Vielleicht beeindruckt ihr dadurch eure Investoren. Vielleicht beeindruckt ihr die Börsenanalysten. Uns aber beeindruckt ihr nicht.
  70. Wenn ihr uns nicht beeindruckt, werden auch eure Anleger baden gehen. Verstehen die das nicht? Hätten sie es begriffen, dann würden sie euch verbieten, diesen Mist zu verbreiten.
  71. Eure überholten Vorstellungen von »dem Markt« haben eure Sicht vernebelt. Wir erkennen uns in euren Entwürfen der Wirklichkeit nicht wieder – vielleicht, weil wir wissen, dass wir schon längst woanders sind.
  72. Der neue Marktplatz gefällt uns viel besser. Tatsächlich schaffen wir ihn uns nämlich selbst.
  73. Ihr seid herzlich eingeladen, aber es ist unsere Welt. Zieht eure Schuhe an der Tür aus. Wenn ihr mit uns handeln wollt, dann steigt herunter von eurem hohen Ross.
  74. Gegen eure Werbung sind wir immun. Also vergesst es.
  75. Wenn ihr wollt, dass wir uns mit euch unterhalten, dann erzählt uns was. Zur Abwechslung mal etwas Interessantes.
  76. Wir haben einige Ideen, die euch interessieren: neue Werkzeuge, die wir brauchen, bessere Dienstleistungen. Sachen, für die wir gerne bezahlen. Habt ihr mal eine Minute?
  77. Ihr seid zu sehr mit dem »Geschäftemachen« beschäftigt, um unsere E-Mail zu beantworten? Das tut uns leid, ehrlich, wir kommen später wieder – vielleicht.
  78. Ihr möchtet, dass wir bezahlen? Dann solltet ihr uns besser eure Aufmerksamkeit schenken.
  79. Kommt runter von eurem Egotrip. Hört auf mit eurer neurotischen Selbstbezogenheit. Macht einfach mit.
  80. Keine Sorge, ihr könnt auch in Zukunft Geld an uns verdienen. Vorausgesetzt, ihr habt auch noch etwas anderes im Kopf.
  81. Habt ihr mal bemerkt, dass Geld an sich irgendwie eindimensional und langweilig ist? Worüber könnten wir uns noch unterhalten?
  82. Euer Produkt ist uns kaputt gegangen. Warum? Wir würden gerne den Menschen fragen, der es gemacht hat. Eure Unternehmensstrategie macht für uns keinen Sinn. Wir würden gerne mal mit Eurem Vorstand quatschen. Was wollt ihr damit sagen, er ist gerade nicht da?
  83. Wir wollen, dass ihr 50 Millionen von uns genauso ernst nehmt wie einen Reporter vom Handelsblatt.
  84. Wir kennen ein paar Leute aus eurem Laden. Die sind ziemlich in Ordnung, wenn wir sie im Internet treffen. Versteckt ihr davon noch mehr? Könnten sie nicht rauskommen und mit uns spielen?
  85. Wenn wir Fragen haben, wenden wir uns an andere Menschen im Internet. Hättet ihr »eure Leute« nicht so gut im Griff, dann wären sie vielleicht unter den Menschen, an die wir uns wenden.
  86. Wenn wir nicht gerade eure »Zielgruppe« sind, sind viele von uns eure Mitarbeiter. Wir würden lieber mit Freunden im Netz reden, als auf die Stechuhr zu schauen. Das würde euren Namen schneller bekannt machen, als jede noch so schicke Webseite. Aber ihr sagt uns, dass das Gespräch mit dem Markt die Sache von Fachleuten ist.
  87. Wir wünschen uns, dass ihr mitbekommt, was hier passiert. Das wäre wirklich nett. Aber es wäre ein Fehler, anzunehmen, wir säßen nur hier und warteten ab.
  88. Wir haben Besseres zu tun, als uns darüber Sorgen zu machen, ob ihr euren Wandel noch rechtzeitig in den Griff bekommt, um mit uns ins Geschäft zu kommen. Das Geschäft ist nur ein Teil unseres Lebens. Euch scheint es voll und ganz zu vereinnahmen. Denkt mal darüber nach: Wer braucht hier eigentlich wen?
  89. Die eigentliche Macht haben wir – und das wissen wir auch. Wenn ihr das noch nicht verstanden habt, kommt bestimmt ein anderer, der aufmerksamer ist, interessierter ist und mit dem zu spielen es mehr Spaß macht.
  90. Selbst im schlechtesten Fall ist unser neu entdecktes Gespräch wesentlich interessanter als jede eurer Messen, viel unterhaltsamer als eine Sitcom im Fernsehen und mit Abstand lebensechter als jede eurer Unternehmens-Websites, denen wir bisher über den Weg gelaufen sind.
  91. Wir sind uns selbst verpflichtet – unseren Freunden, unseren neuen Verbündeten, selbst denen, die mit uns streiten. Unternehmen, denen diese Welt nicht zusagt, haben keine Zukunft.
  92. Unternehmen gaben Millionen aus, um sich vor dem Jahr-2000-Problem zu schützen. Warum können sie dann das Ticken dieser Zeitbombe nicht hören? Hier geht es um viel mehr.
  93. Wir existieren sowohl innerhalb der Unternehmen, als auch außerhalb von ihnen. Die Grenzen, die unsere Gespräche trennen, erscheinen uns wie die Berliner Mauer. In Wirklichkeit sind sie jedoch lediglich Ärgernisse. Wir wissen, dass sie fallen. Tatsächlich arbeiten wir von beiden Seiten der Mauern daran, dass sie fallen.
  94. Den traditionellen Unternehmen mögen die vernetzten Gespräche verworren und verwirrend erscheinen. Aber wir organisieren uns schneller als sie es tun. Wir haben die besseren Werkzeuge, die besseren Ideen und keine Regeln, die uns aufhalten.
  95. Wir sind aufgewacht und verbinden uns miteinander. Wir beobachten. Aber wir werden nicht warten.

Quelle: http://www.cluetrain.com/auf-deutsch.html, zitiert in Mirko Düssel, Praktische Grundlagen für aktives Pricing, Optimale Preisgestaltung für mehr Absatz, größere Kundenzufriedenheit und höhere Erträge, Berlin 2005.

Die dargestellten Thesen sind zugegebener Maßen zum Teil sehr pointiert. Ihre Kernaussagen jedoch sind sehr ernst zu nehmen, um nicht das Risiko einzugehen, sich aus den zukünftigen Märkten heraus zu entwickeln. Diskutieren Sie mit uns über die Thesen und wie weit Ihr Unternehmen Sie bereits aufgegriffen hat.

Version 1.1, 03.12.2007

Erstveröffentlichung: 03.12.2007

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